Flexibel Arbeiten: Firmen geben ihre Blockadehaltung auf. – Süddeutsche Zeitung – SZ.de

Vor der Corona-Pandemie war Heimarbeit in vielen Firmen noch undenkbar. Das hat sich geändert.
Unabhängig von Ort und Zeit: Flexible Arbeitsmodelle in Unternehmen einzuführen, ist aufwendig – und kostet erst mal Geld. Warum es sich trotzdem lohnt.
Interview von Bärbel Brockmann
Jutta Rump war das Arbeiten im Home-Office schon vor der Pandemie gewohnt. Die Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft in Ludwigshafen versteht ihr Institut als Experimentierraum, in dem sie die Konzepte, zu denen sie forscht, auch selbst erprobt. Die BWL-Professorin erklärt, wie Unternehmen flexible Arbeitsmodelle ermöglichen können.
SZ: Einer aktuellen Studie der Beratungsgesellschaft Ernst & Young zufolge wollen mehr als 80 Prozent der Befragten künftig eine vollkommene Flexibilisierung der Arbeit. Wundert Sie das?
Jutta Rump: Solche Zahlen muss man mit Vorsicht genießen. Die Menschen sagen ja nicht, dass sie überhaupt nicht mehr im Büro arbeiten wollen, sondern sie wollen eine Mischform haben. Der Wunsch nach Flexibilisierung von Ort und Zeit, nach besserer Vereinbarkeit von beruflichem und privaten Leben, die zunehmende Individualisierung – das war schon vor der Pandemie zu spüren. Allerdings gab es oft Hürden. Eine größere Flexibilisierung der Arbeit ist in der Vergangenheit auch an der Blockadehaltung vieler Arbeitgeber gescheitert.
Wird sich das jetzt ändern?
Ja. Viele Arbeitgeber haben ihre Blockadehaltung mittlerweile aufgegeben. Sie haben realisiert, dass Home-Office vielfach funktioniert hat. Und sie erkennen, dass sie den Wertewandel nicht einfach ignorieren können. Hinzu kommt, dass viele Arbeitgeber wissen, dass sie neben der häufig schon etablierten flexiblen Arbeitszeit auch eine Flexibilität des Arbeitsortes anbieten müssen, wenn sie für Beschäftigte attraktiv bleiben wollen.
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Trifft das auch auf den Mittelstand zu?
Im Mittelstand sind viele Firmen sehr darum bemüht, die Flexibilität nicht ausufern zu lassen. Sie wissen, dass sie Home-Office anbieten müssen, wollen dies aber nur in einem kalkulierbaren Rahmen tun. Im Moment wird das Drei-zu-zwei-Modell viel diskutiert, also drei Tage Büro und zwei Tage Home-Office.
Wie sieht es in Produktionsbetrieben aus? Kommt da Neid auf bei denen, die nicht ins Home-Office können?
Ganz sicher. Das ist früher auch ein Argument gegen Home-Office gewesen. Man wollte keinen Neid und damit keine Konflikte schüren. Die Ungleichbehandlung ist auch nicht von der Hand zu weisen. Die eine Gruppe Beschäftigter hat die Wahlfreiheit, sich den Arbeitsort auszusuchen, die andere ist aufgrund des Stellenprofils fest an den Ort des Betriebs gebunden.
Wie sollten denn die Unternehmen damit umgehen?
Man könnte natürlich versuchen, das Thema totzuschweigen. Das ist auf längere Sicht aber nicht gut. Man könnte auch überlegen, ob man für diejenigen, die keine Wahlfreiheit haben, eine Kompensation anbietet. Aber wo soll dies beginnen, und wo könnte es enden? Oder man spricht offen aus, dass es nun einmal so ist und anders nicht geht. Vor 15 Jahren haben wir über die Flexibilisierung von Arbeitszeit geredet – damals hatten wir die gleiche Neiddebatte auch schon. Nach ein paar Jahren hat sich das aber gelegt.
Jutta Rump ist Professorin für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung.
Ist Home-Office für ein Unternehmen eigentlich mit Aufwand verbunden?
Es ist ein Ammenmärchen zu glauben, dass mobiles Arbeiten kostenneutral ist. Gerade für die Führungskräfte bedeutet das viel mehr Aufwand, viel mehr Zeit. Man muss ganz neue Führungsprozesse einleiten. Zuerst muss man sich jede Stelle auf ihre Eignung zum Home-Office ansehen. Dann muss die Führungskraft entscheiden, ob die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die infrage kommen, die nötigen Kompetenzen mitbringen. Dann führt man mit jedem Einzelnen Eignungsgespräche. Auch muss man festlegen, welche der Aufgaben einer Person überhaupt von zu Hause aus erledigt werden können. Und schließlich müssen die Ziele definiert werden. Dieser Rahmen muss für Mitarbeitende und Führungskraft festgehalten werden. Bevor es losgeht, führt man ein sogenanntes Anschlaggespräch. Wenn die Arbeitsphase vorbei ist, braucht man ein Feedback-Gespräch. Nach sechs Monaten muss ein sogenanntes Review-Gespräch geführt werden. Der Prozess ist also aufwendig. Wenn man alles richtig macht, wird man feststellen, dass es dann irgendwann auch richtig gut läuft. Eins muss man allerdings auch ganz mal klar sagen: Das flexible Arbeiten macht mittel- bis langfristig für ein Unternehmen nur Sinn, wenn die Produktivität nicht sinkt – Fachkräftemangel hin oder her.
Befürchten das nicht viele Firmen?
Ich sage den Unternehmen in solchen Fällen: Ihr könnte nicht alte Prozesse auf eine neue Welt übertragen und hoffen, dass das kompatibel ist. Wenn man A sagt, muss man auch B sagen. Die Unternehmen müssen also ihre Führungsprozesse ändern. Wenn sie das nicht können, werden sie die Modelle des flexiblen Arbeitens auch nicht richtig umsetzen – mit negativen Effekten in Bezug auf die Produktivität.
Wo steht Deutschland beim mobilen Arbeiten im internationalen Vergleich?
Vor der Pandemie standen wir europaweit im unteren Drittel, weltweit gut in der Mitte. In der Pandemie würde ich uns europa- und weltweit im oberen Drittel sehen.
Die meisten Beschäftigten wollen nach der Pandemie nicht in die alten Verhältnisse zurück. Sie wollen selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten. Aber sind die Unternehmen auf die neue Berufswelt vorbereitet?
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